Ситуация до изменений. Региональные органы власти сохраняют собственные формы взаимодействия с получателями государственных услуг.


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте файл и откройте на своем компьютере.
Формирование организационных штабов в регионах России – управление изменениями и рисками Материалы для презентации Москва , Ноябрь, 2015 г. СОДЕРЖАНИЕ A Управление изменениям и рисками B Пример внедрения изменений и реализации реформы немецкого рынка труда Источник: Roland Berger А. Управление изменениями и рисками ИНВЕСТОРЫ И РЕГИОНАЛЬНЫЕ КОМПАНИИ ХОТЯТ РАБОТАТЬ С СОВРЕМЕН - НЫМИ ОРГАНАМИ ВЛАСТИ Ожидания от современных органов власти Ситуация до изменений � Одно окно для решения большинства текущих вопросов � Предсказуемое поведение на основе прозрачно закрепленных ролей и сфер ответственности � Сквозные и высокоэффективные процессы, реализуемые в электронном виде � Нормативные правовые акты и практика согласуются с национальными и международными стандартами � Региональные органы власти сохраняют собственные формы взаимодействия с получателями государственных услуг � Недостаточная прозрачность в принятии решений � Строгое разделение процессов, информа - ции и механизмов принятия решений между различными органами власти � Фокус на региональной " специфике", затрудняющий сравнение с другими регионами Основные формы сохранения бюрократии идентичны во всем мире Источник: Roland Berger КАК ЛЮБЫЕ ПРОГРАММЫ ТРАНСФОРМАЦИИ, ПРОЕКТ ПО ВНЕДРЕНИЮ ЛУЧШИХ ПРАКТИК В РЕГИОНАХ МОЖЕТ СТОЛКНУТЬСЯ С СОПРОТИВЛЕНИЕМ Эмоциональные Они понятия не имеют, что тут происходит Рациональные Я потеряю работу Каждый год – новый проект Мой отдел сократят Я не получу повышение, на которое рассчитывал Политические Я не помню ни одного проекта, который бы дал реальный результат Цели проекта противоречат целям и задачам нашего ведомства Примеры мотивов индивудуального сопротивления Комментарии � Вне зависимости от условий, люди сопротивляются изменениям � Людей беспокоит, как изменится их положение в будущем, после внедрения всех изменений � Только люди с высоким уровнем мотивации и ответственности самостоятельно добиваются ожидаемых результатов � Цели разных органов власти могут отличаться , обостряя дух соперничества � Ограничения, существующие в ряде ведомств могут игнорироваться � Дорожная карта может быть использована в качестве инструмента политической борьбы Источник: Roland Berger НА НАШ ВЗГЛЯД, ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ ЗАВИСИТ ОТ ПЯТИ ФАКТОРОВ Стратегия: Четко определенная модель будущих позитивных изменений – подробное описание того, как будет выглядеть новая система, как добиться успеха в ней и какие преимущества она дает → Преимущества должны быть интересны большинству участников 1 Импульс: Критическое число "агентов изменений" – подключение к изменениям определенного числа "агентов изменений" (10 - 20%), служащи х ролевой моделью для остальных исполнителей → Выбранные люди станут "лицом" изменений и будут положительно влиять остальных 2 3 Систем а : Изменение системы и принципов работы людей – перевод большей части организации (50 - 60%) на новую модель, включая ИТ, оргструктуру и процессы и блокирование возврата к старым методам работы → Н ужно определить, что является успехом и как его измерять 4 Успехи: Заметные признаки успеха (и неудачи ) – нужно показать, что модель работает на цифрах. Для тех, кто не признает новую систему необходимо ввести инструменты негативной мотивации 5 Риски: Оценка и управление рисками – приоритизация и управление ключевыми рисками - фокус на рисках повышенной вероятности и наибольшего влияния Источник: Roland Berger ВНЕДРЕНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ СОПРЯЖЕНО С РАЗЛИЧНЫМИ РИСКАМИ И ВЫЗОВАМИ Основные категории рисков создания системы проектного управления Система управления проектами B A C D F G E Ресурсы Органи - зационная структура Схема процес - сов Стратегия внедре - ния Внедре - ние Органи - зационная культура Инструменты Проектного офиса Источник: Roland Berger УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОИСХОДИТ НА КАЖДОМ ЭТАПЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Организация системы управления проектами Мониторинг Разработка дорожной карты C � Недостаточно четкое разграничение сферы деятельности проектного офиса � Чрезмерно сложные процедуры внедрения изменений � Несоответствие процессов и процедур специфическим нуждам проекта G � Недостаточная функциональность ИТ - решений � Недостаточная совместимость между собой и с другими системами A � Нехватка лидерских качеств и управленческих навыков � Недостаточное количество персонала в рабочих группах или нестабильность их состава � Повышенная нагрузка на опытные кадры D � Недостаточная приоритезация и структуризация проектов � Несоответствие ожиданиям заинтересованных лиц � Недостаточное соответствие общей региональной стратегии и политике � Недостаточно сильная формулировка необратимости изменений и отсутствия возможности возвращения к прежним принципам работы E � Недостаток управленческих знаний для определения выводов из успехов и неудачных результатов � Недостаточное взаимодействие с заинтересованными лицами � Недостаточно прозрачная и регулярная отчетность F � Неспособность управлять негативным восприятием изменений � Недостаточная поддержка со стороны заинтересованных лиц � Отсутствие повсеместного использования общей методологии и инструментов Фокус на риски каждого этапа жизненного цикла B � Слабое определение или понимание ролей и сфер ответственности � Недостаточное координация между проектным офисом и рабочими группами � Проблемы в координации при работ между рабочими группами и исполнителями F � Недостаточное отражение в дорожной карте организационной культуры и механизма управления конфликтами Источник: Roland Berger УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ИМЕЕТ РЕШАЮЩЕЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ ДОРОЖНОЙ КАРТЫ И ПРОЕКТОВ Процесс управления рисками Мониторинг Снижение Выявление Оценка � Ключевые показатели эффективности ( КПЭ ) – например, коэффициент успешной реализации проекта � Количество рисков � М еры по смягчению последствий � Осуществление контроля на соответствующем уровне управления � Четкое понимание того, кто является владельцем риска и каков план по его нивелированию � Акцент на причины возникновения рисков � Проектный офис несет ответствен - ность за выявление рисков на основе – Участия во встречах основной проектной команды – Регулярных личных встреч с руководителями рабочих групп � Стандартные критерии оценки: – Вероятность возникновения – Серьезность последствий (качество, производительность, обязательства, репутация, расходы) � Стандартный режим работы 4 1 3 2 Система управления проектными рисками 1 2 3 4 Источник: Roland Berger В . Пример внедрения изменений и реализации реформы немецкого рынка труда ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЗАНЯТОСТИ ГЕРМАНИИ УСПЕШНО СОЧЕТАЕТ ИНСТРУМЕНТЫ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ И ВЫСОКУЮ СТЕПЕНЬ АВТОНОМИИ НА РЕГИОНАЛЬНОМ И МЕСТНОМ УРОВНЕ Структура Федерального агентства занятности Германии Федеральный уровень Головной офис � Общее руководство и стратегическое управление � Определение целей � Мониторинг/контроль деятельности нижестоящих структур � Координация работы с федеральный правительством (Министерством труда) Региональный уровень 10 региональных управлений � Определение политики на региональном рынке труда � Координация работы с региональными правительствами � Управление и надзор за агентствами и центрами по трудоустройству Локальный уровень Отделения 156 агентств по трудоустройству с ~600 отделениями 303 центра по трудоустройству – в совместном управлении с муниципалитетами � Практическая реализация � Высокий уровень автономии в части бюджетирования , процессов, инструментов и т. д. � Предоставление отчетности в головной офис с использованием стандартизованных форм отчетности � Уровень автономии может быть ограничен в случае низких показателей КПЭ Источник: Roland Berger ПРЕЖДЕ ВСЕГО МЫ РАЗРАБОТАЛИ НОВУЮ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ И БИЗНЕС - МОДЕЛЬ ДЛЯ ФЕДЕРАЛЬНОГО АГЕНТСТВА ЗАНЯТОСТИ И СЕТИ ЕГО ОТДЕЛЕНИЙ Задачи и контекст проекта Что было сделано � Анализ существующих административных и финансовых ресурсов и процедур � Пересмотр оргструктуры и всех бизнес - процессов на федеральном, региональном и локальном уровнях в соответствии с новыми требованиями, миссией и заданными значениями КПЭ � Определение ключевых показателей эффективности по каждому местному агентству для непрерывного мониторинга затраченных ресурсов и достижения результатов � Формирование стандартизованного и прозрачного формата отчетности для повышения управленческой эффективности � Уровень безработицы в Германии достиг максимума со времен объединения страны � Федеральное правительство запустило программу по фундаментальному реформированию модели социальной защиты от безработицы � Произошла смена фокуса с распределения пособий в сторону программ активного размещения вакансий для безработных � Федеральному агентству занятости требовалось проведение комплексной трансформации для реализации новой миссии и достижения целей Реструктуризация Федерального агентства занятости Таким образом, была четко определена модель будущих позитивных изменений Источник: Roland Berger НА ВТОРОМ ЭТАПЕ МЫ ПОМОГЛИ РАЗВЕРНУТЬ НОВУЮ СИСТЕМУ И НАЛАДИТЬ ЕЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ В МАСШТАБАХ СТРАНЫ Запуск новой системы защиты от безработицы Наш проектный подход Более 300 местных центров по трудоустройству в 16 федеральных землях Результаты � Некоторые самые проблемные центры по трудоустройству существенно изменились и стали ориентирами для остальных � " Лучшие практики " были приняты и внедрены остальными центрами � Б ыл достигнут 15 % прирост эффективности в основных бизнес - процессах � Было достигнуто 35% сокращение безработицы в последующие шесть лет и соответствующее сокращение затрат Непрерывная поддержка изменений Проектный офис Импульс: Наставничество для региональных и местных служащих – создание успешных " агентов изменений Помощь в развертывании новой системы защиты от безработицы : Система: Внедрение новых бизнес - процессов и процессов учета для оценки успешности изменений, внедрение новых ИТ - решений Успехи: Поддержка высшего и среднего менеджмента при реализации (новые цели, новая организационная культура, более строгие измерения результатов деятельности) Риски: Обеспечение поддержки для успешной реализации проекта на федеральном и региональном уровнях Источник: Roland Berger

Приложенные файлы

  • pdf 30479675
    Размер файла: 496 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий