Ситуация до изменений. Региональные органы власти сохраняют собственные формы взаимодействия с получателями государственных услуг.


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.
Формирование организационных штабов в
регионах России


управление изменениями
и рисками

Материалы
для
презентации

Москва
,
Ноябрь,
2015

г.

СОДЕРЖАНИЕ

A

Управление изменениям и рисками

B

Пример внедрения изменений и реализации реформы немецкого
рынка труда

Источник:
Roland

Berger

А. Управление
изменениями и рисками

ИНВЕСТОРЫ И РЕГИОНАЛЬНЫЕ КОМПАНИИ ХОТЯТ РАБОТАТЬ С
СОВРЕМЕН
-
НЫМИ

ОРГАНАМИ ВЛАСТИ

Ожидания
от

современных органов власти

Ситуация до изменений


Одно окно для
решения
большинства
текущих вопросов


Предсказуемое поведение на основе
прозрачно закрепленных
ролей и сфер
ответственности


Сквозные и высокоэффективные
процессы,
реализуемые в электронном виде


Нормативные правовые акты и
практика
согласуются с национальными и
международными стандартами


Региональные органы власти сохраняют
собственные формы взаимодействия с
получателями государственных услуг


Недостаточная прозрачность
в принятии
решений


Строгое разделение процессов,
информа
-
ции

и
механизмов
принятия
решений
между различными органами власти


Фокус на региональной
"
специфике",
затрудняющий
сравнение с другими
регионами

Основные формы сохранения бюрократии идентичны во всем мире

Источник:
Roland

Berger

КАК ЛЮБЫЕ ПРОГРАММЫ ТРАНСФОРМАЦИИ, ПРОЕКТ ПО ВНЕДРЕНИЮ ЛУЧШИХ
ПРАКТИК В РЕГИОНАХ МОЖЕТ СТОЛКНУТЬСЯ С СОПРОТИВЛЕНИЕМ

Эмоциональные

Они понятия

не имеют,

что тут

происходит

Рациональные

Я потеряю

работу

Каждый год



новый проект

Мой

отдел

сократят

Я не получу

повышение,

на которое


рассчитывал

Политические

Я не помню ни

одного проекта,

который бы дал

реальный результат

Цели проекта


противоречат целям и

задачам нашего

ведомства

Примеры мотивов индивудуального сопротивления

Комментарии


Вне зависимости от условий, люди
сопротивляются изменениям


Людей беспокоит, как изменится их
положение в будущем, после внедрения
всех изменений


Только люди с высоким уровнем
мотивации и ответственности
самостоятельно
добиваются ожидаемых
результатов


Цели разных
органов власти
могут
отличаться
, обостряя дух соперничества


Ограничения, существующие в
ряде
ведомств могут игнорироваться


Дорожная карта может быть
использована в качестве
инструмента
политической борьбы

Источник:
Roland

Berger

НА НАШ ВЗГЛЯД, ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ ЗАВИСИТ ОТ ПЯТИ
ФАКТОРОВ

Стратегия:
Четко определенная модель будущих позитивных изменений


подробное описание того, как будет выглядеть
новая система, как добиться успеха в ней и какие преимущества она дает → Преимущества должны быть интересны
большинству участников

1

Импульс:
Критическое число "агентов изменений"



подключение к изменениям определенного числа "агентов
изменений"
(10
-
20%),
служащи
х

ролевой моделью для остальных исполнителей

Выбранные
люди станут "лицом"
изменений
и будут
положительно влиять
остальных


2

3

Систем
а
:
Изменение системы и принципов работы людей


перевод большей части организации
(50
-
60%)

на новую
модель, включая ИТ, оргструктуру и процессы и блокирование возврата к старым методам работы
→ Н
ужно определить,
что является успехом и как его измерять

4

Успехи:
Заметные признаки успеха (и неудачи
)


нужно показать, что модель работает на цифрах. Для тех, кто не признает
новую систему необходимо ввести инструменты негативной мотивации

5

Риски:
Оценка и управление рисками


приоритизация

и управление ключевыми рисками

-

фокус на рисках повышенной
вероятности и наибольшего влияния

Источник:
Roland

Berger

ВНЕДРЕНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ СОПРЯЖЕНО С
РАЗЛИЧНЫМИ РИСКАМИ И ВЫЗОВАМИ

Основные категории рисков создания системы проектного
управления

Система

управления

проектами

B

A

C

D

F

G

E

Ресурсы

Органи
-
зационная

структура

Схема
процес
-
сов

Стратегия
внедре
-
ния

Внедре
-
ние

Органи
-
зационная

культура

Инструменты
Проектного
офиса

Источник:
Roland

Berger

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОИСХОДИТ НА КАЖДОМ ЭТАПЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Организация системы управления
проектами

Мониторинг

Разработка дорожной карты

C


Недостаточно четкое разграничение сферы
деятельности проектного офиса


Чрезмерно сложные процедуры
внедрения
изменений


Несоответствие процессов и процедур
специфическим нуждам
проекта

G


Недостаточная
функциональность
ИТ
-
решений


Недостаточная
совместимость между собой и с
другими системами

A


Нехватка лидерских качеств и управленческих
навыков


Недостаточное количество персонала в рабочих
группах или
нестабильность их состава


Повышенная нагрузка на опытные кадры

D


Недостаточная
приоритезация и
структуризация проектов


Несоответствие ожиданиям
заинтересованных лиц


Недостаточное соответствие
общей региональной
стратегии и
политике


Недостаточно сильная
формулировка
необратимости изменений и
отсутствия возможности
возвращения к прежним
принципам работы

E


Недостаток управленческих
знаний
для определения
выводов из успехов и
неудачных результатов


Недостаточное
взаимодействие с
заинтересованными лицами


Недостаточно
прозрачная и
регулярная отчетность

F


Неспособность управлять
негативным восприятием
изменений


Недостаточная поддержка
со стороны
заинтересованных лиц


Отсутствие повсеместного
использования
общей
методологии и
инструментов

Фокус на риски каждого этапа жизненного цикла

B


Слабое определение или понимание

ролей
и сфер ответственности


Недостаточное координация между проектным
офисом и рабочими группами


Проблемы в координации при
работ между
рабочими группами и исполнителями

F


Недостаточное отражение в
дорожной карте
организационной культуры
и механизма управления
конфликтами

Источник:
Roland

Berger

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ИМЕЕТ РЕШАЮЩЕЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ
ДОРОЖНОЙ КАРТЫ И ПРОЕКТОВ

Процесс управления рисками

Мониторинг

Снижение

Выявление

Оценка


Ключевые показатели эффективности
(
КПЭ
)


например, коэффициент
успешной реализации проекта


Количество рисков


М
еры
по смягчению последствий


Осуществление контроля на
соответствующем уровне управления


Четкое понимание того, кто является
владельцем риска и каков план по его
нивелированию


Акцент на причины возникновения
рисков


Проектный
офис несет
ответствен
-
ность

за выявление рисков на
основе


Участия во встречах основной
проектной команды


Регулярных личных встреч
с
руководителями рабочих
групп


Стандартные
критерии оценки:


Вероятность возникновения


Серьезность последствий (качество,
производительность, обязательства,
репутация, расходы)


Стандартный режим работы

4

1

3

2

Система
управления
проектными
рисками

1

2

3

4

Источник:
Roland

Berger

В
.

Пример
внедрения изменений и реализации реформы
немецкого рынка труда

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЗАНЯТОСТИ ГЕРМАНИИ УСПЕШНО СОЧЕТАЕТ
ИНСТРУМЕНТЫ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ И ВЫСОКУЮ СТЕПЕНЬ
АВТОНОМИИ НА РЕГИОНАЛЬНОМ И МЕСТНОМ УРОВНЕ

Структура Федерального агентства
занятности Германии

Федеральный
уровень

Головной офис


Общее
руководство

и
стратегическое управление


Определение
целей


Мониторинг/контроль
деятельности нижестоящих структур


Координация работы с

федеральный правительством
(Министерством труда)

Региональный
уровень

10 региональных
управлений


Определение
политики на региональном рынке труда


Координация работы с региональными
правительствами


Управление и надзор за
агентствами и центрами по
трудоустройству

Локальный
уровень

Отделения

156 агентств по трудоустройству с
~600 отделениями

303 центра по трудоустройству


в совместном управлении с
муниципалитетами


Практическая реализация


Высокий уровень
автономии в части
бюджетирования
,
процессов, инструментов и т. д.


Предоставление отчетности в головной офис
с
использованием стандартизованных форм отчетности


Уровень автономии может быть ограничен
в случае
низких
показателей
КПЭ

Источник:
Roland

Berger

ПРЕЖДЕ ВСЕГО МЫ РАЗРАБОТАЛИ НОВУЮ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ И БИЗНЕС
-
МОДЕЛЬ ДЛЯ ФЕДЕРАЛЬНОГО АГЕНТСТВА ЗАНЯТОСТИ И СЕТИ ЕГО ОТДЕЛЕНИЙ

Задачи и контекст проекта

Что было сделано


Анализ существующих административных

и финансовых
ресурсов и процедур


Пересмотр
оргструктуры и всех бизнес
-
процессов
на
федеральном, региональном и локальном уровнях в
соответствии с новыми требованиями, миссией и
заданными
значениями КПЭ


Определение
ключевых показателей эффективности
по
каждому местному агентству для непрерывного
мониторинга
затраченных ресурсов и достижения результатов


Формирование
стандартизованного и прозрачного формата
отчетности
для повышения управленческой эффективности


Уровень безработицы в Германии достиг
максимума со времен объединения
страны


Федеральное правительство запустило
программу по фундаментальному
реформированию
модели социальной
защиты от безработицы


Произошла смена фокуса с распределения
пособий в сторону программ активного
размещения вакансий для безработных


Федеральному агентству занятости
требовалось проведение комплексной
трансформации для реализации новой
миссии и достижения целей

Реструктуризация
Федерального агентства занятости

Таким образом, была четко определена модель будущих
позитивных изменений

Источник:
Roland

Berger

НА ВТОРОМ ЭТАПЕ МЫ ПОМОГЛИ РАЗВЕРНУТЬ НОВУЮ СИСТЕМУ И НАЛАДИТЬ
ЕЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ В МАСШТАБАХ СТРАНЫ

Запуск новой системы защиты от безработицы

Наш проектный подход

Более 300 местных центров по трудоустройству

в 16 федеральных землях

Результаты


Некоторые самые
проблемные центры по
трудоустройству
существенно изменились и
стали ориентирами для
остальных


"
Лучшие практики
"

были
приняты и внедрены
остальными центрами


Б
ыл достигнут 15
% прирост
эффективности
в основных
бизнес
-
процессах


Было достигнуто 35%
сокращение безработицы
в
последующие шесть лет и
соответствующее
сокращение затрат

Непрерывная поддержка изменений

Проектный
офис

Импульс:
Наставничество для региональных и местных служащих


создание
успешных
"
агентов изменений

Помощь в развертывании новой системы защиты от безработицы
:

Система:
Внедрение новых бизнес
-
процессов и процессов учета для оценки
успешности изменений, внедрение новых
ИТ
-
решений

Успехи:
Поддержка высшего и среднего менеджмента при реализации (новые
цели, новая организационная культура, более строгие измерения результатов
деятельности)

Риски:
Обеспечение поддержки для успешной реализации проекта на
федеральном и региональном уровнях

Источник:
Roland

Berger


Приложенные файлы

  • pdf 30479675
    Размер файла: 496 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий